Remunerasi Dan Jasa Pelayanan RS Pemerintah Di Era JKN

Sebelum terbitnya UU 44 Tahun 2009 tentang rumah sakit, seringkali kita mendengar nada-nada “sumbang” dari pegawai yang bekerja di luar RS terhadap pegawai RS. Suara-suara minor tersebut menyatakan bahwa seharusnya pegawai RS tidak boleh mendapat apa-apa lagi selain gaji pegawai dikarenakan statusnya sama-sama PNS. Kenapa pegawai di SKPD/OPD lain hanya mendapat gaji PNS, tapi pegawai di RS selain mendapat gaji memperoleh juga Jasa Pelayanan?

Namun sejak terbitnya UU Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit dan jelas tertulis di Pasal 30 Ayat (1) tentang Hak Rumah Sakit pada huruf b yang berbunyi : “menerima imbalanJASA PELAYANAN serta menentukan REMUNERASI, insentif, dan penghargaan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan”. Pasal inilah yang kemudian menjadi payung hukum legalitas pemberian jasa pelayanan.

Sebelum terbitnya UU ini sebenarnya Mendagri sudah menerbitkan Permendagri Nomor 61 Tahun 2007 tentag PPK-BLUD yang pada Pasal 50 Ayat (1) menyebutkan bahwa : “Pejabat pengelola BLUD, dewan pengawas, sekretaris dewan pengawas dan pegawai BLUD dapat diberikan REMUNERASI sesuai dengan tingkat tanggungjawab dan tuntutan profesionalisme yang diperlukan.”

Begitupula dengan KMK Nomor 625 Tahun 2010 tentang Pedoman Penyusunan Sistem Remunerai pegawai BLU Rumah Sait disebutkan bahwa : BLU Rumah Sakit WAJIBmenyusun dan menetapkan sistem REMUNERASI berdasarkan kerangka berpikir, prinsip-prinsip dan ketentuan dasar sebagaimana dalam pedoman ini, dengan menyesuaikan kondisi dan kemampuan keuangan masing-masing rumah sakit. Sehingga sudah sangat jelas bahwa pegawai di RS berhak untuk mendapatkan jasa pelayanan.

Pengertian Remunerasi

Banyak pihak berpendapat bahwa remunerasi itu identik dengan jasa pelayanan atau insentif, ini tentu suatu pendapat yang kurang tepat karena insentif yang berasal dari Jasa Pelayanan (JP) ini hanya merupakan salah satu komponen dalam sistem remunerasi yang jauh lebih luas dari sekedar insentif tersebut.

Dalam Permendagri Nomor 61 Tahun 2007 tentang PPK-BLUD Pasal 50 Ayat (2) : Remunerasi sebagaimana dimaksud pada ayat (1), merupakan imbalan kerja yang dapat berupa gaji, tunjangan tetap, honorarium, insentif, bonus atas prestasi, pesangon, dan/atau pensiun.

Pun demikian menurut KMK Nomor 625 Tahun 2010, pengertian Remunerasi adalah pengeluaran biaya oleh BLU Rumah Sakit, sebagai imbal jasa kepada pegawai, yang manfaatnya diterima pegawai dalam bentuk dan jenis komponen-komponen perhargaan dan perlindungan. Sehingga insentif hanya merupakan sebagian kecil dari sistem remunerasi yan luas. Berdasarkan pedoman pada KMK tersebut, maka komponen Remunerasi terbagi menjadi 3 yaitu :

  1. Pay for Position (P1). Biasanya berupa gaji PNS, honorarium, tunjangan jabatan atau tunjangan fungsionalnya sesuai dengan ketentuan. Komponen P1 ini bersift tetap atau flat dalam setiap bulannya berdasarkan Job Grade.
  1. Pay for Performance (P2). Komponen ini berupa insentif, bersifat tunai berupa pendapatan langsung bersumber dari Jasa Pelayanan yang diberikan rutin secara periodik dan besarannya tergantung pada pendapatan rumah sakit pada bulan tersebut.
  1. Pay for People (P3). Diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan yang sifatnya individu, INSIDENTIL, berupa tunjangan lainnya seperti meritbonus, THR, asuransi, santuan pensiun, santuan kematian dan mungkin (jika ada) remunerasi ke-13.

Dari ketiga komponen diatas, maka yang sering ramai diperbincangkan adalah komponen ke-2 yaitu Pay for Performance (P2). Karena pada poin inilah diskursus tentang nomenklatur INSENTIF atau JASA PELAYANAN terjadi. Insentif menggambarkan sebuah kinerja individu atau dalam bahasa sederhananya adalah kontribusi pemberi pelayanan terhadap pendapatan rumah sakit. Karena P1 sudah jelas dan baku aturan pemberiannya serta P3 merupakan pendapatan tambahan yang bersifat insidentil dan individual, maka yang akan dibahas disini adalah kompone Pay for Performance (P2 ) saja.

Insentif

Dalam KMK Nomor 625 Tahun 2010, insentif ini termasuk dalam kategori Pay for Performance (P2) yang bersumber dari Jasa Pelayanan. Terdapat perbedaan mendasar mekanisme pembagian insentif antara RS vertikal milik Kemenkes yang berdasarkan KMK Nomor 625 Tahun 2010 tersebut dengan RSUD milik pemerintah propinsi atau kabupaten/kota yang menggunakan Permendagri Nomor 6 Tahun 2007 sebagai acuan. Perbedaannya terletak pada :

  1. Penyusunan indek performance yang dalam KMK tersebut membagi menjadi Indek Kinerja Individu (IKI) dan Indek Kinerja Unit (IKU), namun bagi RSUD berdasarkan ketentuan Permendagri Nomor 61 Tahun 2007 yang mengatur indikator penilaian berdasarkan indek dasar, indek kompetensi, indek resiko, indek emergensi, indek posisi dan indek kinerja.
  2. Sesuai Kepmenkes diatas, maka tidak dikenal insentif langsung dan tidak langsung. Namun sebagian besar RSUD, meskipun tidak diatur dalam Permendagri tersebut menerapkan mekanisme pembagian insentif menjadi insentif langsung dan insentif tidak langsung.

Dalam tulisan ini akan dikupas mekanisme pembagian insentif pada RSUD (milik Pemprov atau Pemkab/Pemkot) yang sudah menerapkan PPK-BLUD. Secara garis besar, terdapat 3 sistem pembagian insentif di RSUD yang sudah menerapkan PPK-BLUD di era program JKN sekarang ini, yaitu : 1). Sistem Fee For Services; 2) Sistem Proporsional (Metode Konversi); dan 3). Sistem Flat.

B.1. Fee For Services

Sistem pembagian insentif secara fee for services bisa dijalankan jika pendapatan keseluruhan (Gross Income) rumah sakit terdapat selisih positif (surplus) antara pendapatan jika dihitung menggunakan tarif rumah sakit dengan jumlah pembayaran klaim dari BPJS. Metode pembagian secara fee for services ini menggunakan ketentuan pembagian jasa pelayanan berdasarkan tarif rumah sakit. Akan tetapi harus dilakukan perhitungan terlebih dahulu proporsi jasa pelayanan berdasarkan tarif RS secara keseluruhan. Jika proporsi jasa pelayanan tidak kurang dari 30% dan tidak melebihi dari 50% dari total pendapatan maka masih memenuhi standar yang telah ditetapkan oleh Menkes yaitu proporsi jasa pelayanan ditetapkan antara 30% – 50% dari jumlah keseluruhan pembayaran klaim dari BPJS.

Dengan menggunakan metode ini maka akan sangat dirasakan subsidi silang insentif terhadap seorang pemberi jasa layanan yang menghasilkan pendapatan rumah sakit (Revenue Centre). Seorang Dokter X melakukan sebuah layanan dan ternyata memberi kontribusi selisih negatif (defisit) terhadap rumah sakit antara pembayaran klaim BPJS dengan tarif RS, namun Dokter X tersebut juga berhasil menyumbang selisih positif (surplus) untuk jenis pelayanan yang lainnya. Maka terjadi subsidi silang menuju titik kesetimbangan (balance) yaitu jumlah insentif yang diterima dengan berdasarkan pada tarif rumah sakit, BUKAN berdasarkan jumlah pembayaran klaim BPJS. Metode ini tentu saja memiliki sisi kelebihan dan kekurangannya, yaitu :

Kelebihan :

  1. Dokter atau penyumbang pendapatan lainnya tidak merasakan adanya penurunan penerimaan jasa pelayanannya dengan adanya BPJS, sehingga tidak terjadi penolakan (resistensi) terhadap program JKN ini.
  2. Prinsip fee for servicesdan no services no pay membuat kinerja dokter tidak menurun.
  3. RS mendapat peningkatan pendapatan dari Jasa Sarana (JS) yang akan dialokasikan untuk biaya operasional dan pemeliharaan.
  4. RS dapat mengembangkan pelayanan-pelayanan atau menambah jumlah TT dengan adanya “Surplus” Jasa Sarana tadi.

Kekurangan :

  1. Dokter yang memberikan kontribusi terhadap “selisih negatif (defisit)” tidak akan merasakan dampaknya karena tetap akan tersubsidi silang oleh dirinya sendiri pada pelayanan lainnya atau dari dokter lain yang memberikan kontribusi berupa “selisih positif (surplus)”.
  2. Timbul “kecemburuan” sosial antara dokter yang sudah efisien melayani pasien dengan dokter yang masih “jor-joran” atau relatif “boros” dalam memberikan pelayanan karena tidak berpengaruh terhadap besaran insentif yang diterima sehingga seolah-olah tidak ada “sanksi” terhadap dokter yang “boros” tersebut.
  3. RS tidak mampu menaikkan posisi tawar (bergaining position)kepada dokter / penghasil pendapatan lain yang cenderung in-efisien terhadap penggunaan sumber daya.
  4. Prinsip kendali mutu dan kendali biaya tidak akan tercapai.

Ilustrasi :

Seorang Dokter X bekerja di RS Y memberikan sebuah jenis pelayanan yang menghasilkan pendapatan rumah sakit jika dihitung menggunakan tarif RS adalah sebesar Rp 1.500.000,-. Namun setelah dilakukan grouping dan klaim ke BPJS, ternyata hanya dibayarakan oleh BPJS sebesar Rp 1.200.000,- yang artinya terjadi selisih negatif (defisit) sebesar Rp 300.000,-. Berdasarkan Tarif RS Y, proporsi Jasa Sarana adalah 53 % dan Jasa Pelayanan adalah 47 %. Maka jumlah jasa pelayanan yang akan dibagikan menjadi insentif adalah sebagai berikut :

T1

Terlihat dari tabel diatas bahwa meskipun berdasarkan pembayaran klaim BPJS seharusnya dokter X tersebut “hanya” menghasilkan JP sebesar Rp 560.000,-, namun RS tetap membagikan JP sebesar Rp 700.000,- berdasarkan perhitungan tarif RS.

Begitu pula jika Dokter X tersebut dilain waktu memberikan pelayanan yang memberi kontribusi pendapatan kepada RS Y jika dhitung dengan tarif RS adalah sebesar Rp 2.500.000,-, namun jumlah pembayaran dari BPJS adalah sebesar Rp 2.750.000,-, atau terjadi “surplus” sebesar Rp 250.000,-, dengan ketentuan yang sama maka dokter X tersebut menghasilkan Jasa Pelayanan (JP) sebesar :
T2

Dari tabel diatas bisa dilihat bahwa “seharusnya” JP yang dihasilkan oleh dokter X tersebut adalah Rp 1.292.500,-, (lebih besar dari JP yang dihitung dengan tarif RS), akan tetapi RS tetap membagikan JP sebesar Rp 1.175.000,- berdasarkan perhitungan tarif RS.

Inilah yang disebut sistem Fee-For-Services, karena JP dihitung berdasarkan tarif RS dan “tidak peduli” berapapun nilai pembayaran klaim dari BPJS.

 

B.2. Proporsional (Konversi)

Metode Proporsional atau Konversi bisa menjadi alternatif bagi RS yang pendapatan keseluruhannya terdapat selisih positif (surplus) ataupun bagi RS yang yang pendapatan keseluruhannya bervariasi setiap bulan, kadang terdapat selisih positif (surplus) dan kadang juga terjadi selisih negatif (defisit).

RS yang pendapatan bruto-nya selalu “surplus”, tujuan menggunakan metode ini adalah untuk menghilangkan “kecemburuan” sosial dari dokter/penyumbang pendapatan yang sudah efisien menggunakan sumber daya dengan yang “boros” terhadap penggunaan sumber daya (obat-obatan, BHP, pemeriksaan penunjang dan sebagainya).

Bagi RS yang pendapatan keseluruhannya bervariasi antar bulannya, maka tujuan penggunaan metode ini adalah menaikkan posisi tawar manajemen kepada dokter atau penyumbang pendapatan lainnya agar lebih efisien dalam menggunakan sumber daya, karena jika “boros” maka akan terkena “sanksi” yaitu insentif nya akan ikut turun juga sesuai dengan konversi yang dilakukan.

Metode Proporsional dilakukan dengan cara mengkonversi komponen-komponen tarif berdasarkan proporsi yang sudah ditetapkan dalam tarif RS terhadap jumlah pembayaran klaim BPJS, sehingga akan terjadi KONVERSI POSITIF atau KONVERSI NEGATIF. Konversi Positif akan terjadi jika pembayaran klaim BPJS lebih besar dari total tarif RS untuk pelayanan yang diberikan. Sebaliknya, Konversi Negatif terjadi jika pembayaran klaim BPJS lebih kecil daripada total tarif RS. Metode ini juga memiliki sisi positif dan sisi negatif dalam pelaksanaannya, yaitu :

Kelebihan :

  1. Prinsip “untung dinikmati bersama, rugi ditanggung bersama” berlaku.
  2. Dokter atau penyumbang pendapatan dituntut untuk berperan aktif dalam mengendalikan biaya terkait dengan penyerapan sumber daya yang ada di RS.
  3. Dokter penyumbang pendapatan akan mendapatkan “bonus” Jasa Pelayanan (JP) lebih tinggi jika klaim yang dihasilkan lebih besar daripada tarif RS.
  4. Dokter penyumbang pendapatan akan mendapatkan “hukuman” Jasa Pelayanan (JP) lebih rendah jika klaim yang dihasilkan lebih kecil daripada tarif RS.
  5. Manajemen dapat “memaksa” dokter untuk melakukan cost containmentdan memberikan pelayanan secara efisien.
  6. Sanksi secara “sistem” terjadi jika terdapat pemberi pelayanan yang menyerap sumber daya secara tidak efisien.

Kekurangan :

  1. Dokter atau penyumbang pendapatan akan protes kepada manajemen jika merasa penerimaan jasa pelayanannya turun meskipun harus diakui bahwa itu adalah akibat ke-tidak-efisiennya dalam memberikan pelayanan.
  2. Prinsip adanya subsidi silang pribadikurang begitu dirasakan oleh Dokter atau penyumbang pendapatan.
  3. Seluruh pegawai akan menanggung semua beban “penurunan” jasa pelayanan akibat dari perilaku  satu atau dua orang dokter penyumbang pendapatan yang “boros”.
  4. Manajemen mengalami kesulitan dalam hal kecukupan dana untuk operasional dan pemeliharaan.
  5. Resiko adanya Obat dan BHP yang tidak “terbayarkan” secara penuh karena adanya konversi negatif sehingga RS akan “nombok” untuk belanja obat dan BHP.

Ilustrasi :

Menggunakan ilustrasi yang sama dengan metode fee for services agar mudah diperbandingkan. Seorang Dokter X bekerja di RS Y memberikan sebuah jenis pelayanan yang menghasilkan pendapatan rumah sakit jika dihitung menggunakan tarif RS adalah sebesar Rp 1.500.000,-. Namun setelah dilakukan grouping dan klaim ke BPJS, ternyata hanya dibayarakan oleh BPJS sebesar Rp 1.200.000,- yang artinya terjadi selisih negatif (defisit) sebesar Rp 300.000,-. Berdasarkan Tarif RS Y, proporsi Jasa Sarana adalah 53 % dan Jasa Pelayanan adalah 47 %. Maka jumlah jasa pelayanan yang akan dibagikan menjadi insentif adalah sebagai berikut :

T3

Terlihat dari tabel diatas bahwa meskipun berdasarkan tarif RS seharusnya dokter X tersebut bisa menghasilkan JP sebesar Rp 700.000,-, namun karena pembayaran dari klaim BPJS yang lebih rendah, maka terjadilan “hukuman” dimana JP yang dibagikan hanya sebesar Rp 560.000,- berdasarkan hasil konversi tarif RS ke jumlah pembayaran dari BPJS. Dan “sanksi” inipun tidak hanya menimpa dokter atau penyumbang pendapatan lainnya, namun juga berdampak “sistemik” kepada manajemen dan seluruh pegawai RS.

Begitu pula jika Dokter X tersebut dilain waktu memberikan pelayanan yang memberi kontribusi pendapatan kepada RS Y jika dhitung dengan tarif RS adalah sebesar Rp 2.500.000,-, namun jumlah pembayaran dari BPJS adalah sebesar Rp 2.750.000,-, atau terjadi “surplus” sebesar Rp 250.000,- dengan ketentuan yang sama, maka dokter X tersebut menghasilkan Jasa Pelayanan (JP) sebesar :

T4

Dari tabel diatas bisa dilihat bahwa “seharusnya” JP yang dihasilkan oleh dokter X tersebut berdaarkan tarif RS adalah “hanya” sebesar Rp 1.175.000,-, akan tetapi RS memberikan “hadiah” atau “bonus” kepada dokter dan seluruh pegawai RS berupa besaran JP yang dibagikan adalah Rp 1.292.000,- karena keberhasilan melakukan efisiensi sehingga nilai pembayaran klaim dari BPJS lebih tinggi dibandingkan dengan tarif RS.

Inilah yang disebut sistem proporsional dengan metode konversi, karena JP dihitung berdasarkan konversi positif atau konversi negatif tarif RS terhadap nilai pembayaran klaim dari BPJS. Terlihat bahwa prinsip “susah senang tetap bersama, untung dinikmati bersama dan rugi ditanggung bersama”.

B.3. Flat (Fixed Proportional)

Bagi RS yang pendapatan bruto-nya dari pembayaran klaim oleh BPJS selalu lebih rendahdibandingkan dengan potensi pendapatan RS jika dihitung menggunakan tarif RS, maka sangat direkomendasikan untuk menggunakan sistem flat ini sambil terus melakukan upaya efisiensi dan mengoptimalkan koding tanpa melanggar batas-batas aturan yang menjurus ke arah tindakan FRAUD. Penyebab rendahnya pendapatan total RS ini diakibatkan dari faktor internal dan faktor eksternal. Secara umum, persoalan besaran tarif INA CBGs yang “relatif” masih rendah dibandingkan dengan tarif RS menjadi faktor penyebab eksternal yang sangat dominan. Faktor penyebab internal ada dua, yaitu : 1). Tingginya hospital bill dikarenakan penggunaan sumber daya (obat, BHP, Pemeriksaan Penunjang dan sebagainya) yang tidak efisien; dan 2). Belum optimalnya coding dan grouping yang dilakukan dikarenakan rendahnya kualitas penulisan medical record (resume medis dan laporan operasi), kurang cermat dalam memilih diagnosa dan prosedur tindakan serta ketidaktelitian dalam menulis tindakan atau prosedur yang dilakukan di dalam catatan medik (RM).

Persoalan eksternal yaitu masih belum “real price” nya INA CBGs merupakan “keluhan nasional” dan terus diupayakan untuk mengusulkan evaluasi serta revisi terhadap besaran tarif INA CBGs. Sehingga yang bisa dilakukan oleh manajemen adalah memecahkan persoalan internal dengan cara melakukan Utilisasi Review (UR) untuk mengetahui kasus-kasus yang “merugikan” RS secara besar, melakukan cost containment, efisiensi penggunaan sumber daya serta perbaikan mutu rekam medis.

Metode flat adalah metode penetapan prosentase tetap (Fixed Proprotional) oleh Direktur RS terhadap 3 komponen tarif yang utama, yaitu : Biaya Obat dan BHP, Jasa Sarana dan Jasa Pelayanan. Langkah pertama adalah dengan menghitung rata-rata biaya obat-obatan dan BHP dalam tarif RS (Hospital Bill). Kenapa harus obat dan BHP ? Karena obat dan BHP merupakan komponen yang sudah terukur dengan jelas dan menjadi beban RS harus “membayar” tagihan obat dan BHP kepada penyedia (distributor). Sehingga pemenuhan alokasi dana untuk membayar “hutang obat dan BHP” RS harus menjadi prioritas pertama selain Jasa Sarana yang menjadi prioritas kedua dan baru kemudian Jasa Pelayanan (JP) sebagai prioritas terakhir. Langkah ini memang berat dan sangat tidak nyaman karena sangat berpotensi menimbulkan “protes” dari dokter atau penyumbang pendapatan lainnya yang berujung pada penurunan kinerja mereka dan pada akhirnya akan makin menurunkan pendapatan total RS.

Direktur mengeluarkan Surat Keputusan (SK) tentang porsentase (proporsi) pembagian dana dari pembayaran klaim BPJS. Sebagai contoh, misalkan direktur berdasarkan hasil olah data rata-rata proporsi penggunaan obat dan BHP terhadap tarif total RS adalah sebesar 25 %, maka 75 % sisanya harus ditetapkan berapa porsi untuk Jasa Sarana (JS) dan untuk Jasa Pelayanan (JP). Dikarenakan ada ketentuan dari Menkes bahwa proporsi JP adalah tidak boleh kurang dari 30 % dan tidak boleh lebih dari 50 %, maka direktur RS bisa menetapkan terlebih dahulu proporsi untuk JP misal ditetapkan sebesar 35 % sebagai JP (diambil prosentasi mendekati batas minimal) sehingga sisanya sebesar 40 % adalah merupakan Jasa Sarana.

Perlu dipahami bahwa resiko “ketidakcukupan” alokasi dana untuk membayar hutang obat dan BHP ke penyedia sangat mungkin terjadi karena angka yang didapat adalah angka rata-rata (average) sehingga direktur harus melakukan evaluasi minimal setiap 3 bulan dan sangat mungkin akan ada perubahan proporsi untuk Obat dan BHP dengan menggunakan kaidah statistik misalkan error margin sebesar 5 %. Jadi proporsi obat dan BHP bisa berubah menjadi 30 % dan berdampak ada penurunan proporsi JS dan JP yang masing-masing diturunkan sebesar 2,5 % (JS menjadi 37,5 % dan JP menjadi 32,5 %).

Ilustrasi :

Direktur RS B menetapkan melalui SK Direktur, prosentase tetap (Fixed Proportion) untuk pembagian dana dari pembayaran klaim BPJS adalah sebagai berikut : Jasa Sarana 40 %, Jasa Pelayanan 35 % dan Biaya Obat dan BHP sebesar 25 %.

Seorang Dokter X bekerja di RS Y memberikan sebuah jenis pelayanan yang menghasilkan pendapatan rumah sakit jika dihitung menggunakan tarif RS adalah sebesar Rp 1.500.000,-. Namun setelah dilakukan grouping dan klaim ke BPJS, ternyata hanya dibayarakan oleh BPJS sebesar Rp 1.200.000,- yang artinya terjadi selisih negatif (defisit) sebesar Rp 300.000,-. Berdasarkan SK Direktur RS Y, proporsi Jasa Sarana (JS) adalah 40 %, Jasa Pelayanan (JP) adalah 35 % dan biaya obat dan BHP adalah 25 %. Maka jumlah jasa pelayanan yang akan dibagikan menjadi insentif adalah sebagai berikut :
T5

Dari ilustrasi tabel diatas kita dapat melihat begitu signifikan-nya penurunan Jasa Pelayanan (JP) dari seharusnya RP 712.500,- (Proporsi 35 % + 12,5 % dari alokasi Obat dan BHP yang belum terproporsi pada tarif RS) menjadi “hanya” Rp 420.000,- (Proposri JP tinggal 35 % sesuai SK Direktur RS Y).

Akan timbul pertanyaan, mengapa pada tarif RS tidak ada proporsi obat dan BHP secara jelas ? Kita bisa melihat dalam 2 metode sebelumnya memang selalu tidak muncul proporsi obat dan BHP karena alokasi biaya untuk pembayaran obat dan BHP dimasukkan ke dalam komponen Jasa Sarana (JS). Namun didalam metode flat ini, komponen proporsi obat dan BHP dituliskan secara jelas karena merupakan komponen prioritas, sehingga pada metode ini ketika dihitung dengan tarif RS, obat dan BHP “seolah-olah” menjadi satu ke dalam JS (Rp 787.500,-), namun ketika dihitung berdasarkan jumlah pembayaran klaim dari BPJS, maka komponen obat dan BHP ini dipisah sehingga memiliki proporsi yang jelas dan tetap.

Kesimpulan

Sebagai penutup dari tulisan ini, sebuah pertanyaan menarik adalah “Benarkah RS yang kerjasama dengan BPJS rugi ?”. Saya mencoba mengangkat data pada medio 2014 ketika JKN baru berjalan sekitar 4 bulan dan BELUM ada perubahan tarif INA CBGs.

Pada 1 April 2014, Kemenkes merilis data bahwa sejak diberlakukannya Program Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) yang diselenggarakan oleh Badan Penyelenggara Jaminan Sosial (BPJS) Kesehatan hingga saat ini berjalan selama tiga bulan, hanya 11 Rumah Sakit (RS) atau sekitar 3 % yang mengalami kerugian dalam melayani peserta JKN.

Kepala BPJS Kesehatan Divisi Regional V Jawa Barat menyampaikan data pada awal Maret bahwa 8 dari 9 RS yang bekerjasama dengan BPJS mendapatkan keuntungan sekitar 30 % sisa revenue. RS yang merugi itu sangat mungkin adalah RS Privat atau Swasta, sedangkan untuk RS Pemerintah belum ditemukan laporan adanya RS Pemerintah yang merugi dalam melayani peserta BPJS.

Memang seringkali yang selalu diangkat adalah case by case dan biasanya yang di “blow up” adalah kasus yang merugi. Namun ketika membuka neraca keuangan RS dan melihat pendapatan total RS secara keseluruhan ternyata RS tidak mengalami kerugian karena adanya mekanisme subsidi silang. Beberapa RS malah berhasil membukukan “laba” yang cukup signifikan. Bagaimana dengan RS Privat ? Saya kurang tahu pasti, namun jika membaca paparan direktur RSIA Annisa Tangerang, RS Al Islam Bandung, RS Islam Samarinda dan RS Nur Hidayah Bantul maka kemungkinan RS Privat mendapatkan “profit margin” dalam melayani peserta BPJS masih terbuka lebar.

Tarif INA CBGs wajib dievaluasi dan harus direvisi, saya selalu mengatakan bahwa ada beberapa komponen pelayanan RS yang belum “matching” dengan tarif INA CBGs seperti pelayanan-pelayanan di ruang rawat “critical care” seperti ICU, CICU, PICU dan NICU yang menyerap “resources” tinggi namun diberlakukan sebagai 1 episode perawatan dengan ruang rawatan biasa. Hal ini tentu akan menimbulkan persoalan “imbalance” antara penggunaan sumber daya dengan penggantian biaya oleh BPJS.

Namun, tidak bijakssana juga selalu menganggap bahwa melayani peserta BPJS maka RS pasti merugi. Memang ada RS yang merugi namun data berbicara bahwa masih banyak juga RS yang mendapatkan “laba”. Nah ketika RS sudah berhasil mendapatkan keuntungan berdasarkan pendapatan total RS, maka pilihan untuk membagi insentif dari Jasa Pelayanan ada beberapa alternatif yang bisa diambil. Semua metode memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing. Perlu pertimbangan jajaran direksi RS dalam memilih metode yang akan dipergunakan dengan memperhatikan situasi dan kondisi serta kearifan budaya lokal.

Tulisan ini akan saya tutup dengan sebuah cuplikan tulisan seorang dokter orthopedi yang luar biasa dalam sebuah tulisannya : “…………. tapi saya bisa melakukan subsidi silang sendiri, karena beberapa operasi yang tidak membutuhkan pemasangan implan mahal bisa menghasilkan klaim yang lumayan besar”. Luar biasa makna tulisan ini, semoga kita menjadi mahluk Allah yang pandai syukur nikmat dan bukan selalu kuffur nikmat. Amien YRA.

Sekian,

Tri Muhammad Hani
RSUD Bayu Asih Purwakarta
Jl. Veteran No. 39 Kabupaten Purwakarta – Jawa Barat

 

NB :

Ilustrasi-ilustari diatas dibuat sangat sederhana, pada prakteknya di lapangan tentu jauh lebih rumit dan banyak komponen-komponen yang perlu dirinci lagi. Namun prinsip perhitungan dan proporsi nya tidak berbeda.

 

Komentar

Be the first to comment

Leave a Reply

Alamat email Anda tidak akan dipublikasikan.